对于言必称上下游两只轮子的出版社来说，除众口一词抱怨市场环境，上下游之间无休止的相互指责外，我们只能在悲哀与无奈中徘徊吗？在此，笔者想从出版理念与营销模式理性碰撞的角度，运用解读误区的方法，来阐述做好一般图书出版的认识与理解。

误区1

出版社的生命线不是选题，内容为王已经过时。这是当下出版理念最要命最危险的一大误区之一。我们每天都在探讨出版社的发展战略与经营路径，也极少否认内容为王及选题的重要性。可是，一遇到具体问题就迷茫、走样了。比方说，经济指标的压力让我们一个劲地鼓励编辑上选题，而且不分良莠；为了尽快摆脱困境，不惜放弃自己多年的优势板块，追随别人的成功板块，殊不知，这一放一追得到的只是心理满足，失掉的却是再也唤不回的市场占有率和优势作者群体及渠道资源；在容忍大量平庸选题产生的同时，不得不把目光和压力转到营销环节，以至于派生出许多不切实际的做法，不仅原本优势板块营销丧失殆尽，而且错乱的方向改变让所有人都找不着北，其结局可想而知。

其实，营销既不是选题的花果山，也不是炼丹炉，准确地说，它的定位只是一部作品走向市场的助推器。根据笔者的认识，质量高的图书，营销张力只需花费10%～20%，一般性的产品营销张力则是60%左右，而平庸作品即便是100%的张力投入，收效依然为零。我们不可能期待一个天生有缺陷的胚胎能长成健康活泼的帅哥美女，即使穿上再美丽的外衣，终究还是有缺陷。

解读：对出版社的经营来说，选题质量才是源头，内容为王是根本。

误区2

追求规模就是追求效益，或者说有规模就有利润。试图追求规模与效益的同步发展，一直是困扰我们尤其是社长们纠结不已的问题。从理论上讲，一定的规模有时的确能带来部分效益，但有两个关键点：一是规模的限度与结构，二是规模性增长的基础条件，这是两个不可或缺又相互依存的制约因素。笔者认为，出版社的出版规模一定要根据自身具备的作者资源厚度、编辑专业构成、优势板块铺垫、渠道掌控能力、编发人员配比、领军人物素质、财政物流实力等条件因素，来确定自己近期和中远期的发展目标。就规模而言，有3个重要指标值得关注，即初版品种、重印品种、动销品种。那种不顾自身条件单纯地追求出版品种，试图以多出书侥幸获取效益的做法不仅很幼稚，也必然会引起编辑的思想混乱，他们不得不以病急乱投医的拼凑式手段获取选题，其结果必然是，大量平庸选题蜂拥而出，稿费、编辑费、生产成本及营销成本付出的唯一性，又迫使这种制造库存、吞噬利润的无奈之举成为一种经营常态。令人遗憾的是，当我们意识到的时候，往往悲剧的大幕已经拉开。

解读：考核单品的利润比较合理，因为我们需要的是有效选题形成的产品效益规模，而不是堆积成山的无效成品规模。

误区3

励协作出书与作者包销。这提法看似没问题，其实弊远远大于利。道理很简单，凡是协作出书或者作者包销多的编辑，其市场化理念与操作肯定不及别人。很难想象，这部分编辑会用主要精力去研究分析市场，根据市场需求捕捉、发现、策划出好的选题，因为他们用不着像别人那样花费太大的力气就能轻而易举地获取所得；而且惰性利润的形成，既没有任何风险，还能如期足量完成指标任务，真是一举几得，何乐不为。可是他们没有看到，这样的理念和操作给企业带来的是什么？笔者要说，是懒惰，是安逸，是游离，是侵蚀，是麻木。

解读：当下的出版竞争格局如果我们还把发展战略定格在靠别人施舍，或者倚重书号管理费收入来维持经营，这样的编辑终究要被市场所淘汰。同样可以预见，这种出版社的经营模式如果就这样走下去，它离关张的日子也就不远了。

误区4

利润职业终身分享制。图书（包括教材）利润终身分享制作为一种激励机制，在发展之初确实起到了一定作用，尤其对编辑积极开拓维护教材图书资源来说功不可没。但是，随着市场化机制的引入，它的弊端越来越显现。一是懒人经济的依赖性；二是市场化进程的阻碍性；三是对新员工影响的模仿性；四是效益分配的不公平性；五是资源使用的垄断性。

解读：对此，笔者虽然不敢说这种制度一无是处，但必须改革。至少要有限制性，比如出版物年份的限制，奖金分配的额度限制，市场化运作的规模限制，资源共享的开放性条件限制等。否则，这将是对大多数人工作绩效的藐视，也无异于是拿市场化运作机制开涮。

误区5

品牌与创新是道不可逾越的鸿沟。图书品牌的创建难，保品牌更难，这是发自出版社司空见惯的感叹。这感叹压得我们喘不过气来，也无形中把我们带入了自我轮回的发展怪圈。产业发展如果靠保品牌来维持那是件可悲的事。出版社每年的同质化产品占了我们出版品种的一大半，即便是看似独家的图书板块，除了销售量的差异，几乎没有独家的天下。面对不可逆转的市场化格局，大家都在瞄准品牌前沿阵地随时准备发起攻击，你领先马上就有人跟进，你停滞立马就有人超越。
解读：残酷竞争，竞争残酷。这是不争的事实，也告诉我们一个真理：任何产品或者板块都是守不住保不住的，唯有创新式发展才是唯一选择，它包括理念创新、内容创新、模式创新、经营创新。

误区6

学会、熟悉了编辑流程就是一名称职编辑，甚至就是好编辑。显然，这是培养新编辑的极大误区。入职以后，新编辑接受的培训大多数是有关编辑流程方面的。流程性学习固然需要，问题在于我们给他们传达的资讯里面，很少有出版竞争理念、市场化经营、全方位选题策划与实际操作等，而这恰好又是现代策划编辑必须具备的基本素养。于是乎，新人从一开始就步入了成长误区，有的只会接自来稿，有的稍稍改几个字就往校对送，有的在选题论证会上对自己的选题不知所云，有的不思进取甘于做平庸人拿平庸选题，有的甚至干脆就不发稿，热衷于评职称、搞论文、揽包销、奔教材。

解读：试想，这样的新编辑能发现或者策划出优质选题吗？不仅如此，这股风气一旦蔓延，整个编辑队伍就将面临垮掉的危险，出版社也会因为严重的青黄不接导致产业链的断裂，后果不堪设想。

误区7

现代营销多元化、职能化、专业化的急速变化，几乎颠覆性地把传统发行推到了谷底，而在围绕内容做选题，围绕选题做市场的今天，发行概念的肢解、稀释和重新定位，又把营销人推向了空前的显要位置。这一跌一升让许多营销人措手不及，甚至陷入惶恐不安的境地，尤其对产品营销的把握，更显得无所适从。

解读：营销作为图书产品的下游环节，虽然并非冲刺者，但一定是个优秀的接力选手。因为，它对上游（编辑）下游（客户与读者）的产品承接与传递具有双向负责的职能。如果说，传统发行注重的仅仅是市场的话，现代营销则把产品制造、宣传推广、市场销售连成了一条线。现代营销人员在了解市场的同时还必须了解产品，这种了解甚至需要上移到选题生成及研判。否则，他是无法有效实施营销策略的，更谈不上把接力棒顺利地交接下去。

误区8

营销与销售是两个侧重点不同、工作性质不同的工作环节，许多出版社都把它们混同一锅煮了。

解读：对编辑上游的衔接，笔者主张以营销为主，这里有个对板块与产品群熟悉与否的问题，身在其中总比雾里看花终隔一层要好，至少不会说外行话。这样的区分也能让销售人员安心本职工作，有足够的精力与时间，扎实而又卓有成效地做好市场销售。

误区9

编发人员的人数配比无关紧要。

解读：目前国内出版社编发人员的配置尤其是地方科技出版社，以3:1乃至2:1比较合适。因为地方科技社出版品种相对比较多、门类杂、专业性强、上下游交流密切、客户网店分散、发退货频率高、对账收款难度大，相对于同等规模的其他出版社，地方科技出版社编发人员配比的精准度要求显得更高。

误区10

只要有好产品，就不愁没渠道，只要酒香，就不怕巷子深。

解读：好产品需要好渠道。就出版社经营常态来说，渠道管理的重要性不亚于好选题的获取。就渠道管理来说，我觉得有几点需要格外关注：一是客户分级管理（经营等级）；二是分类管理（经营属性）；三是分形管理（经营形态）；四是分层管理（经营架构）；五是分人管理（经营风格）。渠道管理细分的终极目标是能根据产品特征，很快获取产品销售的无障碍通道，并自主有效实施营销。其核心是：为产品储备渠道，为渠道打造产品。其要务是：通过对口管理，巩固老阵地，拓展新资源。

误区11

过度经营，盲目扩张，无序发展。

解读：图书出版是微利经营，风险防范与成本控制显得非常重要。在一个对产品对渠道还没有完全掌控能力的经营环境和市场背景下，营销人的使命崇高而又尴尬。我们期盼的全品种赢利时代不但始终没有出现过，就连保本经营都显得举步维艰。如何评价营销，笔者曾经对湖南科技出版社市场营销部提出过这样一种口号：把一般品种和重点品种都做到极致，我们的使命就光荣了，任务就完成了。因为，图书营销也是风险投资，过度垦荒终究会带来土地贫瘠而颗粒无收。既然风险是看得见的，成本是摸得着的，我们就必须实事求是，既不能禁锢营销，更不可把营销当成聚宝盆、摇钱树。

误区12
销售考核机制粗放和渠道管理严重缺位。
解读：对于销售考核机制的设计要适应销售的运行模式，不仅要考核结果，更要注重过程和细节。目前对发行人员的考核主要在发货码洋和回款方面，过程和细节很少有具体指标，发行人员每天只忙于处理订单和对账、收款，疏于对渠道的管理。渠道管理主要包括经销书店的经营特色、网络分布、流程管理、机构设置、读者人群分析、辐射半径、进销存数据分析、商业信誉评估等方面。只有在充分掌握这些信息的基础上，才能根据产品特点做到发货的相对准确合理。

（《中国新闻出版报》2012年12月31日）