对出版集团而言，在完成资本扩张和企业组合并购后，必须冷静地思考自己这个企业的市场角色与定位，是做一个涉足出版、影视、传媒，甚至旅游地产的多行业多门类的复合型企业，还是只做出版的专营单体店？

差异化的出版角色与功能定位，是当下出版企业细分市场，找准自己读者群的前提条件。一旦市场、产品、读者都目标明确的话，出版企业才能积聚力量，术有专攻，长此以往，才能有系统地打造自己独特的、容易识别却不易为他人所取代的个性和特色，才能创建自己的品牌。

2012年印发的《关于加快出版传媒集团改革发展的指导意见》，提出了要“着力推动联合重组，破除地区封锁和行业壁垒，实现出版传媒集团跨媒体、跨地区、跨行业、跨所有制、跨国界发展”等目标。在这一方针政策指导下，全国新组建成立的出版集团打破了固有的行业格局的束缚，迅速进行跨行业、跨地区的人员和资本的组合与并购。

应该说企业这种借助资本的力量所进行的外延式的扩张发展，是企业在短时间内可以有效地实现规模化和产业化，是各省出版集团构筑自身竞争力的一种方式。但这只是企业发展的第一步，要想有持续发展的后劲，企业还必须面对市场这只无形却强大的手。

找准定位才能做大做强

对这些出版集团而言，在完成资本扩张和企业组合并购后，必须冷静地思考自己这个企业的市场角色与定位，是做一个涉足出版、影视、传媒，甚至旅游地产的多行业多门类的复合型企业，还是只做出版的专营单体店？这对企业来说都是关乎其未来走向和发展的具有战略意义的选择和决定。在这方面，凤凰集团可以说对自己的角色定位清晰，发展思路明确。他们将原来出版产业链的概念提升为产业生态圈的理念，其完整表达就是以书业为核心产业链的文化产业生态圈，提出将建设形成涵盖文化创意、文化生产、文化资源供给、文化产品流通、文化物流、文化中介、文化科研、文化地产、文化金融等业态的产业集群。产业链的理念，是指业务有紧密相关性的，如编印发、出版上下游，而产业生态圈中，看起来有些产业与核心业务离得比较远的，但其实是有关系的，如凤凰集团旗下的凤凰传奇影业有限公司进军影视领域，虽然竞争激烈，却得到了迅速的发展，其原因在于其和集团下的文艺出版互相依托，借力文学图书的出版，为影视的发展提供了丰富的创作题材和故事，而影视剧的播出又极大地拉动了凤凰文艺类图书的销售，形成了良性互动。同样，在艺术品经营领域，也是借力集团的艺术出版。正如凤凰集团董事长陈海燕所言：“在一些新的业态、新的领域，找到了与书业的间接的相关性，我们才有优势。”而在上海世纪出版集团老总陈昕看来，从上世纪90年代中期后，所有的国际出版集团都是通过转型和并购的方式来转变为更加专业的出版集团的，当一个企业面向小市场的时候，它要做大，业务肯定是多元的，而当它开始面向大市场的时候，一定会走专业化的发展道路。基于这样的思考，上海世纪选择的是立足于在主业的基础上来延伸自己的产业链，以此来做大做强。

相对于其他行业来说，出版才刚刚实现转企，还是一个在市场上初试啼声的幼鸟，但出版行业既然身为企业，其运行发展无疑都要遵循市场的规律，与别的商业企业并无二样，所以必须找准自己的市场角色，制定企业的发展思路，夯实内功，才能做大做强。

术有专攻形成核心竞争力

众所周知，在计划经济体制下，基本每个省的出版社数量一般为7家，依次为人民、教育、科技、文艺、少儿、美术、古籍社，有的大省会有两三家以省会城市或所在地知名大学来命名的出版社，除此之外就是中央各部委名下拥有一至两家出版社。各省出版社不仅名称雷同，而且其出版物结构、品种乃至内容也基本类似。市场经济后，区域垄断被打破，出版社的竞争演变成为出版资源的竞争，包括作者和选题，但因为出版范围、产品结构的相似，因而还是难以区分同一出版类型的出版社之间的界限，也无法彰显出版商个性化的特色，这样就无法从根本上杜绝争抢同一出版资源和选题重复跟风的弊端，也难以拥有和锁住某一特定的读者群。要想走出这个怪圈，出版社必须进行出版角色和功能的细分化和差异化。

日本的白杨社是一家儿童读物出版社，它在中国成立的分社蒲蒲兰给自己的定位是发现和培育中国本土的绘本画家，做中国一流本土绘本的出版商。中国的民营志鸿教育集团创始人也曾提出了转型发展的几个方向，向大学、学前、职业教育转型，向英语类、专题类、工具类教育专业类转型。不难看出，这样差异化的出版角色与功能定位，是当下出版企业细分市场，找准自己读者群的前提条件。实际上细分角色与功能的同时，也就自然地细分出了你所要做的是出版业的哪个板块、你的产品购买客户有哪些人、你与此相匹配的产品有哪些、还有哪些产品是市场的空白点、你的对手是谁，等等，可以说这样的细分是在构造产品差异化的特质，一旦市场、产品、读者都目标明确的话，出版企业才能积聚力量，术有专攻，长此以往，才能有系统地打造自己独特的、容易识别却不易为他人所取代的个性和特色，才能创建自己的品牌，才能形成自己的核心竞争力，从而占有一块属于自己的出版和营销空间。

转变观念实现真正市场化运作经营

在传统出版行业缺乏市场竞争的形势下，编辑工作是出版的中心，但转企之后，面对的是一个出版商业竞争日趋激烈的环境，此时必须充分认识到营销应该取代编辑工作而成为出版的中心，由编辑主导转化为经营主导，实现真正意义上的市场化的运作。

现在一些转企的出版社，在组织架构上，有的改变的只是部门的名称，如人事处变成了人力资源部等，有的增减的只是部门的数量，着眼于编辑部门的人员组合，这些固然需要，但不是重点，当下出版社最需要做的是围绕产品的出版营销来进行组织架构和产品流程打造。

要建立图书数据中心，建立出版销售信息共享平台

将总编室、发行和宣传策划三个相关部门整合为一个大的数据管理系统，对图书的选题、出版、销售和宣传信息进行资源整合，由专人负责对此进行市场化的信息采集、整理和分析，要将这几个部门的信息建立在一个公开、透明，相互衔接和共有的信息化平台上。总编室要及时将选题出版的信息告知发行和宣传部门，后者也要随时将图书销售信息反馈给总编室，为选题策划和批准提供市场的依据，做到这点并不难，一般的出版社也都意识到这点，都在做，但真正做到信息的无缝链接的不多，主要问题在于信息共享平台的缺失，因为依靠个人的信息交流，难以做到及时有效，挂一漏万，难免会贻误时机。

要学会收集数据，分析数据

除了自家出版信息的采集之外，要学会利用外在的信息渠道，如当当和卓越的图书数据。事实上，出版社一般程度上会关注这些渠道商数据，有关部门也会适时发布季度销售排行榜，但很少学会分析和利用这些经销商提供的数据，少有人去让这些数据和自身在网店上要到的资源、实施的促销活动去关联，甚至想到去与发行的备货和供应链的各种行为去关联，并在此前提上去指导销售的工作。市场数据是出版各部门相互衔接、合作的节点。销售人员必须真正理解客户是一种资源，数据也是一种资源，了解市场，了解自己产品的客户的分类和购买偏好，定价的合理度和购买力之间的匹配关系，功能优势短板何在，然后了解渠道里的竞争格局和竞争对手，以及未来的读者阅读趋向与图书的流行态势，将这些有效的图书信息反馈给编辑部门，编辑部门则根据采集来的数据来关注市场需求，设计产品，再找作者。宣传部门也可利用客户的分类和购买力相关数据，进行客户目标定位明确的靶向宣传和营销。

要学会利用新的媒介，进行针对性强有效的图书靶向营销

当下的出版宣传业已普遍认识到新书发布会、书评和签名销售这些常规的宣传效果已经大打折扣，这是因为在一个信息爆炸且迅速更新的时代，客户的选择性更多，口味变化更快，要找到自己产品的客户对象并关注其变化，最好是进行靶向性的营销，这是找准市场的关键所在。出版社应该向那些先进的现代商业企业学习，毕竟他们面对市场竞争已然久远，摸爬滚打，积累了丰富的经验，要学习借鉴他们的营销模式和产品广告的投放方式以及对目标客户的信息采集和关系维护。比如针对学术图书市场，可以在全国范围按学科专业建立客户档案，充分运用博客、微博、微信等新兴沟通媒介定向投放图书广告和新书信息，因为针对性强，自然更加容易实现有效的产品营销；在维护客户资源上，也不妨向移动、联通通信运营商和银行信用卡学习消费换积分的方式，尽可能绑住客户资源。

（《中国新闻出版报》2013年6月18日第4版）