在美国，以六大出版集团为代表的传统出版社在向数字出版转型，时间先后不一，程度高低不同；专业出版的转型相对容易，处于领先地位。目前，这几大出版商都有纸质出版和数字出版，大体上纸质产品占80%，数字产品占20%。以下3家出版社具有一定的典型性，代表了不同的商业运营模式。

麦格劳希尔的运营模式

不仅提供内容，还提供工具和平台。关键的一点，它的产品进入到了医生的工作中，与医生的工作流程融为一体。它最终的目标就是要比竞争对手提供的内容更有价值，更能满足用户的需求，更能为用户解决难题。

在医学专业出版领域，麦格劳希尔的数字出版转型和运营模式很有代表性，处于领先地位。它代表了这样一个理念：医学专业出版不光是以文字形式传统地呈现，而是作为一个应用软件来呈现。

麦格劳希尔有三大板块。一是财经出版与服务；二是教育出版，分为中小学、高等教育、专业图书、国际出版；三是期刊。专业出版归属在教育出版下面。

在医学专业出版领域，麦格劳希尔有很多著名品牌，其中之一是内科学。在过去10年里，它一直在由传统出版向数字出版转型。对它来讲，转型更加容易，因为它的读者对象是专业科研人员。这些人通过数字技术获取信息更容易、更快捷。它的出版是与读者、使用者同步的，读者有什么样的需求，它的出版就会同步转，因此，相比大众出版，它的转型很自然，也很容易。

从1999年起，它开始做数字出版，现在出版了很多产品，遍布50多个国家，包括中国。它主要做一个平台，其中设立了医学、外科、药学、麻醉、急救等。这个平台的对象就是购买者。

它的销售模式就是团体订购。购买者是医院和医学院。医院购买了这个软件，医院的职工就可以通过电子数据来使用其资料。

开始，它把著名的科学教材做成网络版，这样大家就可以到网络上看，而不用纸质的。作者和编辑委员会不断地在上面增加新内容，不断地更新。介入数字出版后，它意识到竞争者变了。一个明显的例子，用谷歌在网上搜索一个关键的医学名，在20秒之内就出现了62万条相关的内容。作为一个医学类出版公司，它的竞争对手就是这些网络公司。提供了内容之后还要提供搜索，它花了很大代价去开发语义搜索，超过了竞争对手。这个搜索对医学教育很方便，诊断病人时也最需要。

目前，麦格劳希尔在医学领域数字出版占了30%，计划两年达到50%，五年达到70%，将来是100%。

它成功的诀窍就是瞄准客户群开发新产品。就目前来看，这个客户群体是医学院的学生、驻院的实习医生、正式工作的医生。编辑们细心地了解这些医生是如何在工作时间里利用医学信息的，思考如何帮助他们，满足他们的要求。编辑们通过座谈的方式了解客户的需求，同时还深入医生工作的第一线，跟踪整个过程。比如客户要急诊方面的，他们就派人去急诊室调查，了解医生一天的工作流程。了解客户的需求后，再考虑提供的产品是否能满足其需求。

今天，麦格劳希尔的数字出版产品跟刚开始时不同了。刚开始是电子书，现在数字产品的概念是多媒体。不仅提供内容，还提供工具和平台。关键的一点，它的产品进入到了医生的工作中，与医生的工作流程融为一体，这样就肯定能战胜对手。它最终的目标就是要比竞争对手提供的内容更有价值，更能满足用户的需求，更能为用户解决难题。

麦格劳希尔的财经出版板块在出版领域也是一个很著名的品牌。它的财经板块在数字媒体和电子书领域有着相当大的影响，每年它卖出的经管类数字图书的版权都在1000种以上。麦格劳希尔的财经出版开发新产品时，其立足点就是数字出版。例如，《史蒂夫·乔布斯的秘密》这本书的出版就是如此。2009年，麦格劳希尔出版了一本关于乔布斯演讲的书。2010年，它又邀请了同一个专家撰写了另外一本有关乔布斯的书，内容是解读乔布斯创新的秘密。这两本书同步出版发行电子版。随着2011年iPad的推出，它马上推出iPad平台的加强版电子书，主要是添加一些视频和图片。今年，它仍然邀请那位作者继续撰写了第三本书，内容是苹果公司的成功体验以及未来的发展。

现在它的主打产品就是加强版电子书，这些电子书以多媒体为主。它也会有针对性地根据内容的特点单独出电子版本。比如它为一个网站做了一本介绍该网站的书，内容是教人们如何做社交网络营销，如何制作博客之类。所以，它就只做了电子书。还有一本书是讲如何在以Facebook为主的社交网络中寻找商机，它打算也只做电子书。

总之，麦格劳希尔不再把电子书作为纸质书的附属品。在公司，纸质书和电子书是处于同等地位的两种产品，虽然目前电子书的市场份额只有23％，但一直处于上升状态。

沃顿商学院出版社运营模式

所有电子书均由其自有的网络平台出版。而作者稿费也不再采取预付金的方式。数字出版增加了组稿、编辑等工作，技术性工作则由网络平台工作人员担任。

2003年沃顿商学院成立出版社。沃顿商学院一直注重培训高级经理和管理人员，沃顿研究中心设立了高级企业管理人员与著名经管专家组成的社区，是许多权 威论文的发表平台。沃顿商学院出版社开始是与培生教育合作出版图书，由沃顿出版社找作者，而其他工作如与作者沟通、出版发行、印刷制作、版权营销等工作均 由伯尔修斯负责，培生为沃顿建立出版品牌。沃顿商学院出版社物色作者、审稿、定稿、控制图书质量，获得图书纯销售收入的2％。

沃顿与伯尔修斯的合约从2003年持续到2010年，沃顿逐渐对合作情况不满意。其中原因，主要是纸质图书市场情况发生了变化，读者阅读电子书开始增加，而经济衰退也影响了经管类图书销售，除了著名作者、畅销书作者的图书销量有保证外，其他作者的图书销售情况均不乐观。基于此，沃顿终止了与伯尔修斯的合作，决定不再出纸质书，而转为只出版电子书，其目标是成为工商经营类电子书的领先创新者。

目前，沃顿的网上社区在全球有100万用户，这些都是它潜在的读者，因此，沃顿商学院出版社的所有电子书均由其自有的网络平台出版。而作者稿费也不再采取预付金的方式。该网络平台的数字发行能力是伯尔修斯所不具备的，沃顿的数字产品在所有终端均可购买阅读。数字出版增加了组稿、编辑等工作，技术性工作则由网络平台工作人员担任。值得一提的是，沃顿商学院出版社的出版工作人员只有3人。沃顿商学院出版社很快完成了向数字出版的转型。

伯尔修斯集团的运营模式

既做出版，也做批发，还提供技术服务。最有特色的业务是为其他出版社（包括有竞争关系的出版社）提供电子书出版的技术服务。

伯尔修斯出版集团只有20多年的历史，通过并购、新建出版社，规模日渐宏大。集团的历史不长，但并购的一些出版社历史悠久，比如基础出版社有50年的历史，曾出版过非常著名的非小说类图书。

伯尔修斯集团现在的商业运营模式是：既做出版，也做批发，还提供技术服务。在出版方面，既有纸质书，也有电子书；在批发方面，包括了纸质书和电子书的批发。最有特色的业务是为其他出版社（包括有竞争关系的出版社）提供电子书出版的技术服务。

2003年时，集团的高管们开始思考出版行业应该怎样发展，集团应该怎样发展，他们觉得不光要有自己的出版业务，还要把集团变成一个服务公司，为其他出 版社提供服务。因为当时在这一领域，竞争不是很激烈。所以，它并购了3家图书批发商，开始了这方面的业务。2004年~2006年，伯尔修斯由一个纯粹的 出版公司变成了一个出版服务公司，不但批发、发行自己的图书，同时还为几百家中小出版社提供类似的服务，整个公司在美国出版界的地位和竞争力都增强了。

到了2007年，电子书出来后，很多中小型企业由于技术上的原因没办法去开展这项业务。伯尔修斯抓住了这一商机，专门为这些客户提供技术服务。

刚开始的头两年，它的业务开展得并不顺利，因为当时亚马逊独霸市场。后来，多种阅读器推出来以后，形成多种标准，有多样化的服务需求，技术更趋复杂，没有专门的服务公司就不行了。

伯尔修斯集团专门成立一个公司，从事电子书的出版、发行和提供技术服务。它的宗旨是：做唯一的、完整的、提供数字服务的独立出版社。它采取了如下措施： 一是帮助出版社制作电子书后，使电子书在网站上容易被读者发现；二是提供数码印刷；三是帮助出版社发行电子书；四是帮助出版社跟踪电子书销售情况；五是为 出版社提供数字营销的工具；六是为出版社提供分析数据，开展教育和培训。3年来，一共有345家出版社成为它的客户。

伯尔修斯提供的服 务平台就像汽车上的仪表盘，车速多少，车子的状况怎样，在仪表盘上一目了然。合作的出版商随时可以在平台上查看到自己每本书的情况。比如，客户把电子版交 给伯尔修斯后，现在这个电子版到什么程度了，是已经上传到亚马逊去了，还是在转换的过程中？通过平台，客户可以看到书的进度。客户还可以调控节奏，比如价 格要怎么变，是否停止销售，客户可以随时控制。

伯尔修斯业务发展总的趋势是非常好的。因为现在的数字技术发展很快，新技术不断涌现，许多出版社难以单独解决，因此，对伯尔修斯的服务需求会越来越多。

(来源:中国新闻出版网)